Management prägt als Wissendisziplin jede Organisation und jede Gesellschaft. Im Zentrum des Managements stehen stets dieselben Verantwortungs- und Aufgabenbereiche. Das folgende Modell stellt diese grundlegenden Elemente im Zusammenhang dar. Es fokussiert dabei insbesondere den Bedarf (Need) der wichtigsten Stakeholdergruppe (im Zusammenhang mit Wirtschaftsunternehmen ist dies der Kunde) im Einklang mit anderen Stakeholdern (Business Owner, Employees), den zu generierenden Nutzen (Benefit) sowie die Bereitschaft der Stakeholdergruppe, für diesen Nutzen eine Gegenleistung (Geld, Zeit, etc.) zu erbringen (Appreciation). Aus dieser ergibt sich die Rechtfertigung (Justification) für ein Engagement bzw. eine Investition (Beispiel wäre hier ein Business Case).

Die zentrale Aufgabe und Verantwortung des Managements besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Bedürfnisse des primären Stakeholders zu erkennen und diese so zu befriedigen, dass die bezogene Gegenleistungen der Organisation erlaubt, als Institution innerhalb der Gesellschaft zu existieren. Um dies zu erreichen, muss die das ihr entgegengebrachte Angebot (ein Ergebnis oder eine Leistung) aus drei Perspektiven betrachtet werden: Der Zweck-Perspektive (Purpose), der Visions-Perspektive (Vision) und der Missions-Perspektive (Mission). Nur wenn aus allen drei Perspektiven ausreichende Rahmenbedingungen existieren, wird die Organisation den an sie gestellten Forderungen gerecht werden können.

Das “Warum?” – Die Frage nach Zweck & Mission

Die Existenz jeder Organisation begründet sich in der Erfüllung ihres fundamentalen Sinns für eine Gesellschaft. Dies gilt ebenso für das Deutsche Rote Kreuz, den Apple-Konzern und die katholische Kirche, wie für internationale Waffenhersteller und politische Parteien. Zu den wichtigsten Aufgaben von verantwortungsvollem Management gehört, diesen Zweck in den Köpfen und Herzen der Organisation zu verankern und als Grundlage für jede Handlung zu etablieren. Die Zweck-Perspektive beantwortet – im Einklang mit den Bedürfnissen der primären Stakeholdergruppe – damit die Frage nach dem “Warum?”. Die Antwort auf diese Frage ist oftmals deutlich schwerer zu finden als es zunächst den Anschein macht – sie ist aber von elementarer Bedeutung für die Formulierung einer klaren Vision.

Wichtige Einflussfaktoren bei der Definition eines Zwecks und der damit verbundenen Mission sind die Kultur (Culture) und die geltenden Werte (Values) derjenigen Menschen, auf denen die Organisation selbst aufgebaut ist. Ein Manager beeinflusst die Kultur, die Normen und die Werte einer Organisation vorallem durch seine Vorbildfunktion. Auf diese Weise nimmt er durch sein eigenes Beispiel gestaltend Einfluss. Neben der spezifischen Kultur, den besonderen Werten und den speziellen Normen, die in jeder Organisation unterschiedlich sein können, gibt es allgemeingültige Aspekte, die jeder Manager in seiner Funktion als Vorbild bedenken und – soweit möglich und sinnvoll – annehmen sollte:

  • Uneingerschränkte Wahrnehmung von Verantwortung
  • Persönliche Integrität als Grundlage für notwendiges Vertrauen
  • Fokus auf ganzheitliche Ergebnisse im Sinne des größeren Zusammenhangs
  • Fordern und Entwickeln von Menschen durch wirksames Delegieren
  • Synchrone Vergabe von Verantwortung und Autorität
  • Überzeugung, Anerkennung und Begeisterung für Leistungen und Ergebnisse
  • Konzentration auf Stärken und Differenzierungsmerkmale
  • Aufrichtiger und offener Umgang mit Risiken, Problemen und Fehlern
  • Lernen aus und konstruktiver Umgang mit allen Erfahrungen
  • Beuwusster und zielgerichteter Umgang mit Ressourcen
  • Nachhaltigkeit in allen Entscheidungen und Handlungen
  • Investition in Planung unter Berückstigung sich ändernder Umstände
  • Fokussierung auf konstruktive und zielgerichtete Kritik
  • Fordern und Honorieren von Eigeninitiative und Selbstkontrolle
  • Anerkennung von Komplexität und Überführung in einfache Lösungen

Sollte die Zweck-Perspektive nicht in Harmonie mit den anderen Aspekten von gutem und richtigem Management sein, ist die Leistungs- und Überlebensfähigkeit der Organisation in signifikanter Gefahr. Für den Fall, dass die Kultur, die Werte oder die Normen – entweder insgesamt oder nur ein einzelner der drei Aspekte – eine maßgebliche Ursache für die vorliegenden Probleme der Organisation darstellen, muss das Management sich auf eine lange und intensive Auseinandersetzung einstellen: Von allen Perspektiven ist die Veränderung des Zwecks (Purpose) am schwierigsten, schwerfälligsten, gefährlichsten und problembehaftesten.

Die Wechselwirkungen zwischen der Zweck-Perspektive (Purpose) und den anderen liegen stets auf einer schwer zu messenden und in den Auswirkungen nicht immer klar abschätzbaren Ebene: Kultur, Normen und Werte beeinträchtigen stets die Definition und Umsetzung von Strategie (Strategy), Zielen (Objectives) und des Leitplans (Roadmap). Die umgekehrte Wirkung, in welcher die Visions-Perspektive (Vision) Einfluß auf Kultur (Culture), Normen (Norms) und Werte (Values) nimmt, findet in ihren Auswirkungen vorallem zeitversetzt statt – sie folgt dem Gesetz der kontinuierlichen Veränderung, dem alle Systeme unterworfen sind, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Die Disziplin des Change Managements nennt heute im Regelfall die folgenden maßgeblichen Aspekte, um nachhaltige Veränderunge in Organisationen zu bewirken:

  • Etablieren von Notwendigkeit und Dringlichkeit
  • Volle Unterstützung aller Autoritäten und Führungspersönlichkeiten (formal / informell)
  • Darlegen, Erklären und Reflektieren einer gemeinsamen Vision (s. auch Visions-Perspektive)
  • Mit Beispiel vorangehen und durch Ehrlichkeit, Klarheit und Begeisterung überzeugen
  • Widerstände offen ansprechen und intensiv dagegen anarbeiten
  • Verbesserungen als “Quick Wins” sichtbar machen, solange diese nicht das langfristige, nachhaltige Ziel negativ beeinflussen
  • Unteilbaren Fokus auf die langfristigen Ziele legen und keine Verschiebung der Prioritäten akzeptieren
  • Die Veränderung in der Organisation installieren und institutionalisieren (s. auch Missions-Perspektive)

In grundsätzlichen Fragen streben alle Systeme stets einen stabilen Zustand an – dies gilt vorallem für menschliche Systeme. Dauerhaft im Fluss befindliche Veränderungen in elementaren Bereichen einer Organisation sind daher zum Scheitern verurteilt. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, kontinuierlich ein klares, konsistentes Bild und bewertbare, gemeinsame Erfolgskriterien an alle internen Stakeholder zu kommunizieren – die Definition dieses Bildes ist die Aufgabe der Visions-Perspektive: Es muss stets klar sein, was Erfolg ist und wann man das Ziel erreicht hat – selbst wenn der Weg dorthin nicht immer eindeutig oder leicht sein mag.

Das “Wohin?” – Definition von Vision und Zielen

Die zweite elementare Aufgabe des Managements ist es, aus dem Zweck des Unternehmens unter Einbeziehung seines Umfelds (Environment), dem Markt (Market) in dem sie sich bewegt und den sonstigen allgemeinen Rahmenbedingungen (Context) eine richtungsweisende Zielsetzungen abzuleiten. Dabei genügt es nicht, mithilfe von grob vereinfachenden Parolen das “Abliefern” von abstrakten, eindimensionalen Erfolgsgrößen (Umsatz, Gewinn, etc.) von einer Organisation zu verlangen. Vielmehr darf auch hier nicht der Dreh- und Angelpunkt verantwortungsvollen Managements vernachlässigt werden: Die Zufriedenstellung der primären Stakeholdergruppe (den “Kunden”) über die Erfüllung eines spezifischen Bedarfs (Need) und die Transformation von Ressourcen der Organisation in Nutzen (Benefit). Die entgegengebrachte Anerkennung für diese Ergebnisse seitens des Leistungsempfängers (Geld, Zeit, etc.) ist hierbei vorallem als Bestätigung – und eben ausdrücklich nicht als eigentliches Ziel – für die eigentlichen Resultate zu betrachten. Eine gute Vision setzt sich daher aus einer klaren Strategie (Strategy) und eindeutigen Zielen zusammen.

Unerlässlicher Bestandteil zur Realisierung einer Vision ist der Aufbau einer klaren Strategie. Strategie – hier definiert als ein Plan, dessen Umsetzung langfristigen Folgen hat – basiert stets auf klaren Zielen (Objectives). Die Definition von Zielen ist eine mehrdimensionale Aufgabe, bei der mindestens die folgenden Zieldimensionen abgedeckt werden sollten:

  • Zielart: Sowohl quantitative (messbare) als auch qualitative (bewertbare) Aspekte sollten berücksichtigt werden, wobei in jedem Fall bei späterer Bewertung von Ergebnissen die sich stetig verändernden Rahmenbedingungen beachtet werden müssen – im Zweifel sollte Qualität höher wiegen als Quantität
  • Zielbalance: Ausgewogene Zieldefinitionen beinhalten stets die Aspekte “Leisten / Erreichen” und “Abschaffen / Unterlassen” – es sollten aber auch klare Erwartungen an die Bereiche “Verhalten / Angewohnheiten”, “Gestalten / Entwickeln” und “Erhalten / Fortführen” formuliert werden
  • Zielvektor: Da Ergebnisse stets nur außerhalb einer Organisation existieren, ist der Blick auf zu bewirkende externe Veränderungen der wichtigste – dennoch darf der Blick auf interne Verbesserungen und Optimierungen (insb. in Schlüsselfunktionen, aber auch darüber hinaus) nicht außer Acht gelassen werden

Bei der Festlegung von Zielen sind außerdem folgende Prinzipien zu beachten:

  • … (etwas zu groß) …
  • … (intrinsisch motivierend) …
  • … (keine Kopplung von Belohnungen / Strafen) …
  • … (schriftlich / zwei Perspektiven) …
  • … (Stärken / in wichtigen Bereichen) …
  • … (Einfachheit / wenige / Konzentration) …
  • … (gegenläufig: vermeiden) …

Ziele gelten stets vorallem als Messkriterium für die Effektivität einer Organisation – die damit verbundene Vision ist vorallem als richtungsweisend zu verstehen.